El empresario argentino promedio consulta a su abogado cuando tiene un problema por delante. Mínimamente, hay una carta documento o telegrama en su escritorio, un airado intercambio de opiniones o un contrato en camino de incumplimiento. Pocos lo hacen de forma preventiva. En general, se piensa, la llamada al abogado es una pérdida de tiempo (en el mejor de los casos) o un costo innecesario ya que la mirada jurídica tiende a complicar las cosas o a acelerar los tiempos de un litigio. Creo que mucho de este escenario se debe a que la formación del abogado en nuestro país consiste en un marco de pensamiento formado por y para la controversia judicial y que solo con mucho tesón y formación interdisciplinaria puede cambiarse este enfoque por uno mas proactivo y sensible a la generación de buenos proyectos y mejores negocios. Pero también gran parte de este escenario se debe a que en la media de los negocios argentinos la ingeniería jurídica y la prevención son vistos como una forma de burocratizar los negocios mas que como una forma de hacerlos más rentables y eficientes. ¿Porque? Arriesgo una respuesta parcial: porque falta un marco o procedimiento que permita identificar qué prevenir, cuando y cómo hacerlo y que permita determinar porqué esa actividad de prevención o ingeniería jurídica termina siendo una herramienta clave de la rentabilidad y sustentabilidad de los negocios de cualquier empresa de forma de persuadir al empresario de las bondades y ventajas de esa prevención o ingeniería.
La pregunta es, pues, como diseñar o trabajar en ese marco o procedimiento.
Por otra parte, ¿existe tal cosa como un ciclo de vida de la empresa? Itchak Adizes ha trabajado un modelo que entiendo posee interesante consistencia teórica y práctica. En su modelo Adizes expone como una empresa o unidad de negocios puede desarrollarse a lo largo de varias etapas (Enamoramiento, Infancia, Go-Go, Adolescencia, Prime, Estabilidad, Aristocracia, Burocracia Temprana, Burocracia y Muerte), y prescribe diversas situaciones y prácticas para intentar que una empresa llegue - y se mantenga - en el estado que propone como el ideal: Prime.
Adizes sostiene que existen situaciones y problemas característicos de cada etapa del ciclo de vida. De igual forma, para cada etapa propone una terapéutica organizacional determinada que se enfoca en las necesidades y requerimientos de esa etapa en particular.
Generalmente se acepta que un modelo teórico ayuda a enfocar y tratar ciertos aspectos de la realidad. El tratamiento será mas o menos exitoso según las bondades y consistencias del modelo de que se trate. Obviamente que si no nos enamoramos e identificamos sin más el modelo con la realidad, puede ser de mucha utilidad contar con uno. El modelo de Adizes me parece práctico, coherente y válido.
En el marco de ese modelo vuelvo al planteo del primer párrafo. ¿Cómo contar con un marco o procedimiento que permita prevenir determinadas situaciones jurídicas en el devenir de una empresa y establecer a la vez propuestas o metodologías desde el Derecho que maximicen valor? Propongo una hipótesis de trabajo: existen específicas situaciones jurídicas y específicos problemas jurídicos que se asocian a cada etapa del ciclo de vida propuesto por Adizes. Esta hipótesis implica que, identificada la etapa del ciclo de vida en que se encuentra una empresa, podremos a su vez prevenir y trabajar sobre los problemas jurídicos que se asocian a la misma y que funcionan como obstáculos para la evolución de la empresa o cómo posibles contingencias que configuren su futura extinción o muerte y, por lo tanto, maximizar a través de la prevención el valor de la empresa y su capacidad de generar retornos sustentables en el tiempo.
Sobre los problemas asociados al "Enamoramiento" o a la "Infancia" se ha escrito bastante, en tanto son etapas comúnmente asociadas a un "start-up" y a los primeros años posteriores al inicio de actividades de una empresa luego de su fundación. Los problemas relacionados con las siguientes etapas es lo que creo debe explorarse para construir una herramienta eficaz de diagnóstico y prevención utilizando un enfoque teórico y práctico desafiante, como el Modelo de Adizes, conceptos de análisis económico del derecho y la práctica y experiencia profesional. El desarrollo y resultados de esa exploración serán objeto de artículos o notas posteriores pero quería retomar mis artículos con una idea disparadora y he aquí el primer post después de tanto tiempo.
03 febrero 2010
13 junio 2008
Claves para el crecimiento sustentable de la empresa familiar agropecuaria
En la diversificada económica argentina, la actividad agropecuaria es, posiblemente, una de las que mayor cantidad de empresas familiares contiene en su seno. En cualquier lugar de la cadena de valor y en cualquiera de los distintos sectores de la actividad encontraremos una empresa cuyas características la definen como familiar.
Pero, ¿qué tipo de empresa es una empresa familiar? Entre aquellos que investigamos y trabajamos activamente en esta temática no existe un acuerdo completo sobre los elementos que la definen. A los fines de este artículo, trabajaremos con el concepto de que una empresa familiar es aquella en la cual los integrantes de una familia poseen el gobierno y control de los recursos y activos productivos de una determinada unidad de negocios y que le brindan, con su participación e influencia una impronta particular en materia de valores, visión, misión y cultura empresarial.
Las empresas familiares tienen grandes ventajas competitivas respecto de aquellas empresas mas impersonales. Tienden a ser mas estables y a contar con una mirada enfocada en el largo plazo; generalmente cuentan con mayor capacidad y velocidad en la toma de decisiones, si la cohesión familiar es fuerte y cuenta con valores compartidos a lo largo de todo el espectro familiar, y afrontan menores costos de agencia dados los lazos de confianza que atraviesan a toda la familia. También, es relevante decirlo, tienen crisis que son específicas de este tipo de empresas, que surgen de temáticas sensibles para su tratamiento, y que, de no ser previstas y gestionadas, condenan a la empresa familiar a una pronta extinción. En esta nota veremos algunas de ellas.
Temática sensible en las empresas familiares agropecuarias.
La familia es un sistema cuyo continente es la emocionalidad, en donde los sentimientos personales son fundamentales, las relaciones se sustentan en el afecto y el objetivo del sistema es la protección, el crecimiento y el desarrollo de sus integrantes. La empresa es un sistema en donde prima la racionalidad, la ecuación costo-beneficio enmarca la toma de decisiones y los objetivos pasan por el crecimiento del sistema y el incremento de la rentabilidad. Dos sistemas, dos órdenes de diferente funcionamiento y finalidad. Por esto, es que su particular interacción produce la aparición de determinadas cuestiones o temas sensibles que se debe gestionar para un equilibrada interrelación entre ellos. Equilibrada, puesto que en la empresa familiar el objetivo final es que estos sistemas funcionen de manera sinérgica, sin que la supervivencia y crecimiento de la unidad económica fracture la familia, o el mantenimiento de la cohesión familiar extinga la empresa.
Si las empresas familiares tienen sus crisis características, propias de la peculiaridad de la relación entre los dos sistemas que le dan sentido, las empresas agropecuarias familiares les agregan las particularidades propias de la actividad en la que se desarrollan. La profesionalización, la sucesión y la distribución de rentas son algunas de ellas.
a) Las demandas de profesionalización de los recursos humanos y la incorporación de los familiares a la empresa agropecuaria familiar
Durante mucho tiempo la empresa agropecuaria familiar pudo desarrollar sus actividades de forma mas o menos estable, permitiendo que los integrantes de la familia se fueran incorporando a ella, proveyéndoles un medio de vida y un trabajo seguro. Hoy, estas empresas trabajan en un acelerado contexto de mercados globalizados, de crecimiento sostenido de la demanda de productos agrícolo-ganaderos, de tecnificación intensiva de los procesos productivos y de permanente avance tecnológico que, en paralelo al tradicional riesgo climático, tornan imperativo que adopten estrategias de profesionalización de sus recursos humanos. La forma en la que las empresas agropecuarias familiares respondan a este desafío es una de las claves de su supervivencia.
El lector se preguntará: ¿Cómo afrontar tal desafío si todos los hijos del fundador pretenden participar de la actividad de la empresa y algunos de ellos carecen de las capacidades necesarias para hacerlo? ¿Cómo resolver el dilema cuándo su incorporación lisa y llana implica admitir en la empresa un recurso humano que posiblemente obstruya procesos, o complique tomas de decisiones eficientes, pero de no hacerlo las cenas familiares se transforman en un calvario?
Evidentemente, no es un proceso sencillo. Pero la necesaria profesionalización que hoy impone el contexto de mercado implica que, de no encararse la solución del tema en forma temprana, el dilema se torna insoluble.
¿Cómo hacerlo? Veamos algunas pautas de acción:
b) La sucesión en el gerenciamiento y en la propiedad
El liderazgo del fundador o fundadores de una empresa agropecuaria familiar suele ser determinante para su evolución y crecimiento. Su capacidad de previsión, su dedicación y contracción al trabajo y las relaciones personales que entabla con proveedores, clientes y recursos humanos imprimen características muy especiales a este tipo de empresas. Asociado a esto, es posible que otros integrantes de su familia participen activamente del negocio, en un rango que se extiende desde la participación completa de todos los integrantes del núcleo extendido familiar (incluyendo primos, yernos, nueras, etc.) hasta la mera colaboración externa con el fundador sin que haya participación dentro de la empresa.
En cualquier caso, la segura desaparición del fundador o fundadores trae aparejados dos problemas de fundamental importancia para la supervivencia de la empresa familiar: la sucesión en la propiedad y la sucesión en el liderazgo.
Respecto del primero, bien conocidas son en nuestro ámbito las historias que se refieren a grandes extensiones de campo que, por obra y gracia del derecho sucesorio argentino y de una mala coordinación y consenso entre varios herederos, se transformaron en pequeñas unidades de explotación con pérdida absoluta de economías de escala y, por consiguiente, de rentabilidad. Respecto del segundo, basta con citar el viejo adagio que reza que “la primera generación funda, la segunda administra y la tercera funde”, para revelar que la ausencia de previsión en la materia tiene efectos terminales sobre la supervivencia de la empresa familiar tanto porque el rol sea asumido por alguien no capacitado para él, como por posibles luchas de poder que se generen entre los herederos para la elección del sucesor apropiado.
Existen en nuestro derecho algunos institutos que permitirían moderar los efectos de una partición antieconómica de establecimientos agropecuarios o ganaderos. Por ejemplo, los artículos 51 y 53 de la ley 14.394 autorizan a que el causante o su cónyuge supérstite impongan a sus herederos la indivisión por un plazo determinado de un establecimiento comercial, industrial, agrícola, ganadero, minero o cualquier otro que constituya una unidad económica. Pero el punto a tener en cuenta no es la facultad que confiere tal instituto sino el hecho de que, de no haberse establecido un “set” de reglas de juego para la interacción de dichos herederos, y de no haberse construido un marco de valores y de cultura empresaria y familiar que lo sustente, con la indivisión lo único que se habrá logrado es mantener juntos, forzadamente, a quienes carecen de toda voluntad o aptitud para llevar adelante un emprendimiento común.
La solución a estos problemas no está solo en el Derecho sino en un enfoque multidisciplinario que surge de la apropiada interacción de esta disciplina con otras tales como la Psicología, la Economía, el Management y el Comportamiento Organizacional, entre otras. Este enfoque permite gestionar el proceso de construcción de ese “set” de reglas de juego; facilita evaluar, consolidar o modificar el conjunto de valores y la cultura imperante en la empresa familiar agropecuaria y promueve la planificación de una adecuada sucesión en el liderazgo y de una ordenada sucesión en la propiedad.
Algunos elementos a tener en cuenta:
c) La distribución de las rentas en la empresa agropecuaria familiar.
Tecnificación acelerada, tecnología de punta, situación económica y financiera variable, marco jurídico de incertidumbre, precios volátiles, sistemas bancarios restringidos. Todos aspectos de una realidad que hace que en la estrategia financiera de la empresa agropecuaria familiar se recurra frecuentemente a la reinversión o a la generación de fondos de contingencia como mecanismos de cobertura.
En paralelo, la familia que crece, se incorporan nuevos integrantes (hijos, yernos, nueras, nietos), sus necesidades varían (colegios, universidades, vivienda, salud) y sus expectativas también.
¿Cómo conciliar esta divergencia, entre una actividad que demanda recursos y un sistema que requiere drenarla de ellos? Con una política clara, sistemática y coherente de distinción de recursos de la empresa y de recursos de la familia y con una política definida de distribución de las rentas de la empresa familiar.
Los propietarios de la empresa familiar suelen emplear los activos y los recursos de la empresa como si fuesen indistintamente de la familia. Así, la camioneta con la que se realiza la logística puede ser utilizada por el hijo que quiere hacer un viaje, o la caja de la empresa funciona como la billetera familiar. Esta conducta, sostenida en el tiempo, genera una cultura arraigada de confusión patrimonial que, cuando en determinado estadio de su ciclo de vida la empresa necesita de distinciones claras porque los recursos ya son demasiado escasos para su nivel de actividad o su envergadura demanda una dedicación específica de sus activos, produce fricciones en el seno de la familia de incierta resolución. El establecimiento de una política que asigne con claridad a qué sistema pertenece cada recurso es clave para que en el futuro no se presenten estos problemas. Claro está que, para ello, la reinversión de los beneficios debe ser equilibrada con la construcción de un sólido patrimonio familiar que permita que cada sistema cuente con sus propios elementos y no le pida “prestado” nada al otro.
En cuanto a la distribución de las rentas, la política a adoptar se sustenta en una definición coherente de los roles a los cuales se retribuye por dicha distribución y en una apropiada visión del alcance del negocio.
La definición de los roles implica esencialmente distinguir cuales cumple cada integrante de la familia con relación a la empresa. Así, quién es propietario de participaciones sociales recibe utilidades, el manager su retribución, el empleado su salario, el proveedor su precio y el prestamista su interés. Esta distinción y su mantenimiento en el tiempo contribuye a qué la familia reconozca el origen y la causa que legitima los retiros de dinero de la empresa que no son el mero hecho de pertenecer a la familia. Desde este reconocimiento se disuelve la posibilidad de conflictos futuros relacionados con este tema.
La visión apropiada del negocio conlleva el reconocimiento de qué cada actividad (cría de ganado, siembra, molienda, servicios de cosecha, etc.) tiene su propio margen de rentabilidad y su propia lógica interna que no se altera porque las necesidades o expectativas de la familia exijan márgenes mayores o retiros mas cuantiosos. Establecer este punto es una de las claves fundamentales para que la empresa sea sustentable en el tiempo y perdure como fuente de ingresos y de riqueza de su familia o familias propietarias.
Herramientas para el crecimiento sustentable. El Protocolo Familiar.
El Protocolo Familiar es un acuerdo de voluntades entre los integrantes de la familia, con derechos y expectativas vinculados a la empresa familiar, tendiente a establecer un “set” de reglas de juego entre los dos sistemas que interactúan en su seno. Su propósito es brindar el marco necesario para la interacción equilibrada que antes mencionamos, posibilitando con ello la existencia de una empresa sustentable y perdurable en el tiempo a la par de una familia propietaria que se mantenga unida y con lazos sólidos que no se alteren por la dinámica empresaria.
Los temas que he expuesto en este artículo son tratados en profundidad y detalle en el Protocolo Familiar, en el que generalmente se abordan, entre otros tópicos:
Para la construcción, elaboración e implementación de un Protocolo sólido y estable en el tiempo no debe perderse de vista que el proceso de hacerlo es tanto o mas importante que su resultado. Puede haber Protocolos cuya exigibilidad sea solo moral o Protocolos con una alta dosis de exigibilidad jurídica y con un importante agregado de instrumentos legales (testamentos, fideicomisos, seguros de vida, reformas estatutarias, etc.) cuya mayor o menor complejidad estará dada por la idiosincrasia y necesidades de cada empresa. Lo cierto es que en uno u otro caso su efectividad y estabilidad dependerá de la forma en la que se construyó el consenso familiar, de las conductas que los líderes de la familia y la empresa hayan adoptado en el proceso y en el cumplimiento de las normas por él generadas, y de la legitimidad que toda la familia le asigne a dichas normas. “Copiar y pegar” no es aquí una buena alternativa.
Conclusiones
La empresa familiar agropecuaria es, en mi opinión, una unidad económica de grandes posibilidades y que contribuye sensiblemente a la construcción de riqueza en nuestra economía. El objetivo de este artículo es brindar algunas de las claves que permiten que este tipo de empresas perdure y prospere en el tiempo mientras la familia no se fractura como un costo de ello. El temprano abordaje de las temáticas sensibles y el establecimiento de reglas de juego posibilitarán que esto así suceda.
Pero, ¿qué tipo de empresa es una empresa familiar? Entre aquellos que investigamos y trabajamos activamente en esta temática no existe un acuerdo completo sobre los elementos que la definen. A los fines de este artículo, trabajaremos con el concepto de que una empresa familiar es aquella en la cual los integrantes de una familia poseen el gobierno y control de los recursos y activos productivos de una determinada unidad de negocios y que le brindan, con su participación e influencia una impronta particular en materia de valores, visión, misión y cultura empresarial.
Las empresas familiares tienen grandes ventajas competitivas respecto de aquellas empresas mas impersonales. Tienden a ser mas estables y a contar con una mirada enfocada en el largo plazo; generalmente cuentan con mayor capacidad y velocidad en la toma de decisiones, si la cohesión familiar es fuerte y cuenta con valores compartidos a lo largo de todo el espectro familiar, y afrontan menores costos de agencia dados los lazos de confianza que atraviesan a toda la familia. También, es relevante decirlo, tienen crisis que son específicas de este tipo de empresas, que surgen de temáticas sensibles para su tratamiento, y que, de no ser previstas y gestionadas, condenan a la empresa familiar a una pronta extinción. En esta nota veremos algunas de ellas.
Temática sensible en las empresas familiares agropecuarias.
La familia es un sistema cuyo continente es la emocionalidad, en donde los sentimientos personales son fundamentales, las relaciones se sustentan en el afecto y el objetivo del sistema es la protección, el crecimiento y el desarrollo de sus integrantes. La empresa es un sistema en donde prima la racionalidad, la ecuación costo-beneficio enmarca la toma de decisiones y los objetivos pasan por el crecimiento del sistema y el incremento de la rentabilidad. Dos sistemas, dos órdenes de diferente funcionamiento y finalidad. Por esto, es que su particular interacción produce la aparición de determinadas cuestiones o temas sensibles que se debe gestionar para un equilibrada interrelación entre ellos. Equilibrada, puesto que en la empresa familiar el objetivo final es que estos sistemas funcionen de manera sinérgica, sin que la supervivencia y crecimiento de la unidad económica fracture la familia, o el mantenimiento de la cohesión familiar extinga la empresa.
Si las empresas familiares tienen sus crisis características, propias de la peculiaridad de la relación entre los dos sistemas que le dan sentido, las empresas agropecuarias familiares les agregan las particularidades propias de la actividad en la que se desarrollan. La profesionalización, la sucesión y la distribución de rentas son algunas de ellas.
a) Las demandas de profesionalización de los recursos humanos y la incorporación de los familiares a la empresa agropecuaria familiar
Durante mucho tiempo la empresa agropecuaria familiar pudo desarrollar sus actividades de forma mas o menos estable, permitiendo que los integrantes de la familia se fueran incorporando a ella, proveyéndoles un medio de vida y un trabajo seguro. Hoy, estas empresas trabajan en un acelerado contexto de mercados globalizados, de crecimiento sostenido de la demanda de productos agrícolo-ganaderos, de tecnificación intensiva de los procesos productivos y de permanente avance tecnológico que, en paralelo al tradicional riesgo climático, tornan imperativo que adopten estrategias de profesionalización de sus recursos humanos. La forma en la que las empresas agropecuarias familiares respondan a este desafío es una de las claves de su supervivencia.
El lector se preguntará: ¿Cómo afrontar tal desafío si todos los hijos del fundador pretenden participar de la actividad de la empresa y algunos de ellos carecen de las capacidades necesarias para hacerlo? ¿Cómo resolver el dilema cuándo su incorporación lisa y llana implica admitir en la empresa un recurso humano que posiblemente obstruya procesos, o complique tomas de decisiones eficientes, pero de no hacerlo las cenas familiares se transforman en un calvario?
Evidentemente, no es un proceso sencillo. Pero la necesaria profesionalización que hoy impone el contexto de mercado implica que, de no encararse la solución del tema en forma temprana, el dilema se torna insoluble.
¿Cómo hacerlo? Veamos algunas pautas de acción:
- Establecer, lo antes posible, políticas de recursos humanos que sean claras y que impongan la profesionalización y capacitación permanente de los mismos, sean o no familiares de los propietarios de la empresa.
- Encarar procesos de capacitación temprana de los integrantes de la familia, que les permitan contar con las habilidades y conocimientos necesarios para incorporarse a la empresa.
- Establecer políticas de incorporación de familiares a la empresa, con requisitos detallados y precisos que deben ser cumplidos por el familiar aspirante a incorporarse.
- Distinguir que la pertenencia a la familia no implica la pertenencia al cuadro de recursos humanos de la empresa. Esto debe hacerse en paralelo con una política de distribución de las rentas que esté asociada con roles específicos. Mas adelante profundizaré sobre este punto.
- Desarrollar una cultura y un conjunto de valores en la empresa y en la familia que legitimen la capacidad y profesionalidad como prerrequisitos de ingreso al cuadro de recursos humanos de la empresa.
- Promover el desarrollo de los integrantes de la familia de acuerdo a sus necesidades, intereses y capacidades que pueden o no estar asociados a la actividad de la empresa. La constitución, con los recursos de la actividad productiva, de un fondo para la capacitación y desarrollo de los integrantes de la familia es un medio interesante para explorar e indudablemente mas eficiente, económico y justo que la simple incorporación a la empresa como forma de brindarle a un familiar un medio de subsistencia.
- “Last but not least”: cumplir con las normativas autoimpuestas. Sino, la discordancia entre la declaración y el hecho condena todo el proceso al fracaso.
b) La sucesión en el gerenciamiento y en la propiedad
El liderazgo del fundador o fundadores de una empresa agropecuaria familiar suele ser determinante para su evolución y crecimiento. Su capacidad de previsión, su dedicación y contracción al trabajo y las relaciones personales que entabla con proveedores, clientes y recursos humanos imprimen características muy especiales a este tipo de empresas. Asociado a esto, es posible que otros integrantes de su familia participen activamente del negocio, en un rango que se extiende desde la participación completa de todos los integrantes del núcleo extendido familiar (incluyendo primos, yernos, nueras, etc.) hasta la mera colaboración externa con el fundador sin que haya participación dentro de la empresa.
En cualquier caso, la segura desaparición del fundador o fundadores trae aparejados dos problemas de fundamental importancia para la supervivencia de la empresa familiar: la sucesión en la propiedad y la sucesión en el liderazgo.
Respecto del primero, bien conocidas son en nuestro ámbito las historias que se refieren a grandes extensiones de campo que, por obra y gracia del derecho sucesorio argentino y de una mala coordinación y consenso entre varios herederos, se transformaron en pequeñas unidades de explotación con pérdida absoluta de economías de escala y, por consiguiente, de rentabilidad. Respecto del segundo, basta con citar el viejo adagio que reza que “la primera generación funda, la segunda administra y la tercera funde”, para revelar que la ausencia de previsión en la materia tiene efectos terminales sobre la supervivencia de la empresa familiar tanto porque el rol sea asumido por alguien no capacitado para él, como por posibles luchas de poder que se generen entre los herederos para la elección del sucesor apropiado.
Existen en nuestro derecho algunos institutos que permitirían moderar los efectos de una partición antieconómica de establecimientos agropecuarios o ganaderos. Por ejemplo, los artículos 51 y 53 de la ley 14.394 autorizan a que el causante o su cónyuge supérstite impongan a sus herederos la indivisión por un plazo determinado de un establecimiento comercial, industrial, agrícola, ganadero, minero o cualquier otro que constituya una unidad económica. Pero el punto a tener en cuenta no es la facultad que confiere tal instituto sino el hecho de que, de no haberse establecido un “set” de reglas de juego para la interacción de dichos herederos, y de no haberse construido un marco de valores y de cultura empresaria y familiar que lo sustente, con la indivisión lo único que se habrá logrado es mantener juntos, forzadamente, a quienes carecen de toda voluntad o aptitud para llevar adelante un emprendimiento común.
La solución a estos problemas no está solo en el Derecho sino en un enfoque multidisciplinario que surge de la apropiada interacción de esta disciplina con otras tales como la Psicología, la Economía, el Management y el Comportamiento Organizacional, entre otras. Este enfoque permite gestionar el proceso de construcción de ese “set” de reglas de juego; facilita evaluar, consolidar o modificar el conjunto de valores y la cultura imperante en la empresa familiar agropecuaria y promueve la planificación de una adecuada sucesión en el liderazgo y de una ordenada sucesión en la propiedad.
Algunos elementos a tener en cuenta:
- Evitar el atrincheramiento en la función de conducción y liderazgo de la empresa. El fundador o fundadores pueden creer que gozan de vida eterna y postergar el proceso de formación de un sucesor hasta que sea demasiado tarde para hacerlo.
- Iniciar el proceso de formación del sucesor en el liderazgo y hacerlo de forma tal que su selección sea legitimada tanto por los restantes integrantes de la familia como por los diversos participantes de la actividad de la empresa (clientes, proveedores, recursos humanos).
- Definir el momento preciso en el que el traspaso del mando habrá de tener lugar. Esto implica establecer políticas de retiro del fundador o fundadores y asignarles un rol posterior que puede consistir, por ejemplo, en una función de consejero externo o el desempeño de roles en los órganos familiares paralelos a la empresa que, dependiendo de la envergadura y complejidad de la misma, puede ser conveniente establecer (Consejo de Familia o Asamblea Familiar).
- Encarar y concluir el proceso de construcción de un Protocolo Familiar, con la apertura, amplitud y profundidad que sea necesaria de acuerdo a las características y particularidades de la empresa familiar de que se trate.
c) La distribución de las rentas en la empresa agropecuaria familiar.
Tecnificación acelerada, tecnología de punta, situación económica y financiera variable, marco jurídico de incertidumbre, precios volátiles, sistemas bancarios restringidos. Todos aspectos de una realidad que hace que en la estrategia financiera de la empresa agropecuaria familiar se recurra frecuentemente a la reinversión o a la generación de fondos de contingencia como mecanismos de cobertura.
En paralelo, la familia que crece, se incorporan nuevos integrantes (hijos, yernos, nueras, nietos), sus necesidades varían (colegios, universidades, vivienda, salud) y sus expectativas también.
¿Cómo conciliar esta divergencia, entre una actividad que demanda recursos y un sistema que requiere drenarla de ellos? Con una política clara, sistemática y coherente de distinción de recursos de la empresa y de recursos de la familia y con una política definida de distribución de las rentas de la empresa familiar.
Los propietarios de la empresa familiar suelen emplear los activos y los recursos de la empresa como si fuesen indistintamente de la familia. Así, la camioneta con la que se realiza la logística puede ser utilizada por el hijo que quiere hacer un viaje, o la caja de la empresa funciona como la billetera familiar. Esta conducta, sostenida en el tiempo, genera una cultura arraigada de confusión patrimonial que, cuando en determinado estadio de su ciclo de vida la empresa necesita de distinciones claras porque los recursos ya son demasiado escasos para su nivel de actividad o su envergadura demanda una dedicación específica de sus activos, produce fricciones en el seno de la familia de incierta resolución. El establecimiento de una política que asigne con claridad a qué sistema pertenece cada recurso es clave para que en el futuro no se presenten estos problemas. Claro está que, para ello, la reinversión de los beneficios debe ser equilibrada con la construcción de un sólido patrimonio familiar que permita que cada sistema cuente con sus propios elementos y no le pida “prestado” nada al otro.
En cuanto a la distribución de las rentas, la política a adoptar se sustenta en una definición coherente de los roles a los cuales se retribuye por dicha distribución y en una apropiada visión del alcance del negocio.
La definición de los roles implica esencialmente distinguir cuales cumple cada integrante de la familia con relación a la empresa. Así, quién es propietario de participaciones sociales recibe utilidades, el manager su retribución, el empleado su salario, el proveedor su precio y el prestamista su interés. Esta distinción y su mantenimiento en el tiempo contribuye a qué la familia reconozca el origen y la causa que legitima los retiros de dinero de la empresa que no son el mero hecho de pertenecer a la familia. Desde este reconocimiento se disuelve la posibilidad de conflictos futuros relacionados con este tema.
La visión apropiada del negocio conlleva el reconocimiento de qué cada actividad (cría de ganado, siembra, molienda, servicios de cosecha, etc.) tiene su propio margen de rentabilidad y su propia lógica interna que no se altera porque las necesidades o expectativas de la familia exijan márgenes mayores o retiros mas cuantiosos. Establecer este punto es una de las claves fundamentales para que la empresa sea sustentable en el tiempo y perdure como fuente de ingresos y de riqueza de su familia o familias propietarias.
Herramientas para el crecimiento sustentable. El Protocolo Familiar.
El Protocolo Familiar es un acuerdo de voluntades entre los integrantes de la familia, con derechos y expectativas vinculados a la empresa familiar, tendiente a establecer un “set” de reglas de juego entre los dos sistemas que interactúan en su seno. Su propósito es brindar el marco necesario para la interacción equilibrada que antes mencionamos, posibilitando con ello la existencia de una empresa sustentable y perdurable en el tiempo a la par de una familia propietaria que se mantenga unida y con lazos sólidos que no se alteren por la dinámica empresaria.
Los temas que he expuesto en este artículo son tratados en profundidad y detalle en el Protocolo Familiar, en el que generalmente se abordan, entre otros tópicos:
- El establecimiento de la Misión, Principios y Valores de la familia y de la empresa.
- Las Políticas de distribución de beneficios y de reinversiones
- Las Políticas de incorporación de familiares como recursos humanos de la empresa.
- Las Reglas para la toma de decisiones
- Las Políticas para la elección y remoción de directivos familiares
- Las Políticas sociales y familiares que serán vinculadas o financiadas con la empresa, tales como proyectos de capacitación, inversiones adicionales, fondos de contingencia, etc.
- Las Reglas para la resolución de conflictos
- La existencia de derechos de preferencia y pautas de limitación a la transferencia de participaciones sociales como medio de conservación del carácter familiar de la empresa.
- Las Reglas para la extinción de la empresa familiar como tal
- Las Reglas para la modificación del Protocolo
- El establecimiento de órganos de gobierno familiares, que medien entre el sistema familiar y los órganos de gobierno y conducción de la empresa. Estos órganos consisten en el Consejo de Familia, generalmente integrado por familiares con conocimiento de la actividad de la empresa, y la Asamblea Familiar, que es una reunión plenaria de todos los integrantes de la familia.
Para la construcción, elaboración e implementación de un Protocolo sólido y estable en el tiempo no debe perderse de vista que el proceso de hacerlo es tanto o mas importante que su resultado. Puede haber Protocolos cuya exigibilidad sea solo moral o Protocolos con una alta dosis de exigibilidad jurídica y con un importante agregado de instrumentos legales (testamentos, fideicomisos, seguros de vida, reformas estatutarias, etc.) cuya mayor o menor complejidad estará dada por la idiosincrasia y necesidades de cada empresa. Lo cierto es que en uno u otro caso su efectividad y estabilidad dependerá de la forma en la que se construyó el consenso familiar, de las conductas que los líderes de la familia y la empresa hayan adoptado en el proceso y en el cumplimiento de las normas por él generadas, y de la legitimidad que toda la familia le asigne a dichas normas. “Copiar y pegar” no es aquí una buena alternativa.
Conclusiones
La empresa familiar agropecuaria es, en mi opinión, una unidad económica de grandes posibilidades y que contribuye sensiblemente a la construcción de riqueza en nuestra economía. El objetivo de este artículo es brindar algunas de las claves que permiten que este tipo de empresas perdure y prospere en el tiempo mientras la familia no se fractura como un costo de ello. El temprano abordaje de las temáticas sensibles y el establecimiento de reglas de juego posibilitarán que esto así suceda.
Nota: Este artículo fue originalmente publicado en la Revista Braford Nº 56, de Diciembre de 2006. Considerando la actual situación de nuestras empresas agropecuarias, me pareció una buena idea ponerlo a la disposición de mis lectores para no olvidar que no debe olvidarse lo "importante" mientras se está discutiendo acaloradamente lo urgente.
28 abril 2008
El camino hacia al Protocolo Familiar. El Protocolo “Fast Track”
El reconocimiento de la importancia de la empresa familiar en la Argentina.
La importancia estratégica, social y económica de las empresas familiares está siendo reconocida en todo el mundo y particularmente en la Argentina. Prueba de esto es la creciente aparición de centros de investigación, conferencias, espacios de reflexión, notas periodísticas, artículos académicos y el incremento de los profesionales de diversos campos que se dedican a esta temática. Si bien no existen todavía estadísticas fiables sobre la contribución de las empresas familiares a la economía argentina – hoy en día tal vez haya pocas estadísticas fiables en cualquier temática- podemos intuir que la misma debe ser de fundamental relevancia. Esta intuición no es ingenua en tanto se advierta que una de las ventajas que este tipo de empresa tiene sobre las otras es la preponderancia en ellas del factor “confianza”. En líneas generales esta “confianza” se deriva de los vínculos afectivos inherentes a todo núcleo familiar. En un escenario de reglas de juego cambiantes, incertidumbre institucional y eternos procesos de justicia, condiciones todas presentes en la República Argentina, la confianza termina siendo determinante a la hora de elegir con quién se hacen negocios y en qué términos se hacen.
El Protocolo Familiar y la percepción del empresario familiar local
En este contexto de importancia de la empresa familiar, una de las ideas que mas fuerte han calado en las investigaciones sobre el tema y en el desarrollo de la práctica profesional se refiere a la conveniencia de contar con un “Protocolo Familiar”. Se considera que la existencia de un “Protocolo Familiar” es conducente y funcional para la supervivencia exitosa de la empresa familiar, en un marco de consenso y conservación de los vínculos de la familia.
El Protocolo contribuye a que, dado que una empresa debe manejarse con reglas y normas de lógica económica y estratégica, y dado que una familia se maneja con reglas y normas de lógica afectiva y contemporizadora, se equilibren ambas lógicas en un contexto tal que la empresa prospere mientras la familia continúa unida. En otras palabras, que el precio de mantener la armonía en el asado del domingo no sea la quiebra de la empresa y que el precio de una empresa exitosa no sea que los familiares hablen solo a través de sus abogados.Mucho se ha escrito y se continuará escribiendo sobre el Protocolo Familiar. Mucho también se ha aplicado este instrumento en diversas empresas familiares. He sido uno de los tantos que ha tratado el tema, que ha contribuido a la conformación de ellos en varias empresas y que lo está investigando en profundidad.
Advierto de mis indagaciones y de mi práctica profesional que existe una brecha entre lo que las investigaciones relacionadas con el tema indican y lo que muchos de nuestros empresarios familiares perciben que están dispuestos a encarar. Claro, hasta que un hecho de reputada gravedad –muerte, enfermedad, conflicto familiar, cambio, entre otros - les imponga lo contrario. Esta brecha consiste en que, mientras el camino recomendado implica un proceso de elaboración del Protocolo mediante la construcción de consensos familiares y de negociación sistemática de las reglas de juego que se incorporarán al mismo, la mayoría de los empresarios familiares pretenden imponer su criterio unilateral al resto de la familia, y contar con un Protocolo de la manera mas rápida y directa posible. Esto es, desean contar con una “vía rápida” que instale un Protocolo como por arte de magia. El Protocolo se hace "Fast Track".
La percepción de nuestro empresariado familiar local consiste en que todos los temas que deben incluirse en el Protocolo, que son de gran importancia y complejidad, se resuelven con la simple imposición de esos temas en un documento elaborado por sí junto con su asesor de confianza o incluso con un asesor contratado al efecto, y que una vez impreso, debe ser firmado sin miramientos por los restantes integrantes de la familia. Y entonces, voilá, se tiene un Protocolo Familiar y todos los problemas del presente y del futuro están resueltos y tratados. ¿Seguro?
El liderazgo autoritario, el Protocolo “Fast Track” y la ilusión vana del empresario familiar.
El liderazgo tradicional en la Argentina es autoritario. Se considera que en todo contexto el líder manda, impone, abruma y no se equivoca. No importa si el contexto o la etapa del ciclo de vida en la que la empresa se encuentra sugiere un liderazgo de consenso, o de negociación, el paradigma que rige es el del caudillo y visionario que en soledad toma sus decisiones y las revela al resto de los integrantes de la empresa y de la familia solo para su aceptación y ejecución. La empresa familiar suele ser dirigida bajo este paradigma, sobre todo en su primera etapa en donde el fundador hace y deshace a su antojo. Este estilo, efectivo en algunos contextos y eficaz en el corto plazo, es fatal en otros y decididamente ineficaz en el largo plazo. Numerosos problemas se derivan del líder autoritario en una empresa familiar, pero para ser concisos concentrémonos en dos:
1. “El tiempo pasa, nos vamos poniendo viejos”: frase por excelencia de una bella canción de Pablo Milanés, que no por obvia resulta debidamente atendida. Cada líder autoritario obra en su empresa como si el tiempo fuera irrelevante y nada pudiera afectarlo. El líder autoritario es eterno y todo problema relacionado con el mediano plazo no lo encara, lo posterga, o le dedica el mínimo tiempo posible porque está urgido por otra cosa de la coyuntura inmediata o de la estrategia de la empresa en escenarios en dónde siempre él forma parte.
2. “Hijo mío, todo esto que ves algún día será tuyo”: si, bueno, pero “algún día” puede ser ahora y el hijo mío puede ser hijos míos, hijo y nietos míos, hijo, nuera, hija, hermano, etc. ¿Y además que es “todo esto”? ¿Significa “serás el dueño y nada más” o también “serás el gerente general”? El líder autoritario asume que él puede fijar el destino de sus sucesores sin que éstos formen parte de la discusión de este destino y sin planificar escenarios en donde la diversidad de la familia y la idiosincrasia de su empresa estén contempladas.
Tomando estos dos problemas como ejemplo, podemos ya imaginar algunas causas de la “vía rápida” al Protocolo Familiar que pretenden varios de nuestros empresarios familiares locales.
Primero, fijar un rápido esquema de reglas de juego permite que no se piense demasiado en que, en definitiva, un tema a conversar largo y tendido trata justamente de la desaparición de la escena del líder. No solo por la muerte – al fin y al cabo a nadie le gusta pensar en ella – sino por algo más temible para el líder autoritario: el pase del bastón de mando, su sucesión como conductor de la empresa. En consecuencia, cuando es el líder quién fija y no negocia las reglas no es de sorprenderse que uno de los puntos menos trabajados en ese Protocolo “Fast Track” es, precisamente, la sucesión del mando bajo supuestos que no impliquen la muerte del líder (por ejemplo, por desempeño ineficiente o no ajustado a un nuevo contexto económico y competitivo de la empresa).
Segundo, en familias de cierto número de integrantes, trabajar a conciencia el Protocolo Familiar implica disponerse a conversar una serie de temas esenciales (¿cómo se distribuyen los beneficios? ¿cómo y cuánto se reinvierte? ¿quién puede trabajar en la empresa familiar y en qué condiciones? ¿cómo se toman las decisiones? ¿qué se hace ante una situación de gravedad familiar, se utilizan recursos de la empresa para resolverla?, entre otros) que por su naturaleza demandan una comunicación abierta y comprensiva entre todos los integrantes de la familia e, incluso, la participación en algunos casos de recursos humanos claves no familiares. ¿Está el líder autoritario dispuesto a esto? Usualmente no y por eso prefiere lo que en la jerga se denomina “bajar línea”, y esto se hace rápidamente, a su juicio, con un Protocolo “Fast Track”
La vana ilusión es que ese Protocolo sea respetado en los momentos en que más hace falta, que es precisamente cuando se verifique alguno de los supuestos de la realidad para los cuales se creo en primer lugar. La falta de participación de los familiares afectados por el Protocolo “Fast Track” genera que todos estén dispuestos a la firma y aceptación del Protocolo mientras el líder autoritario se encuentra en la cima de su poder mientras en paralelo se construyen las estrategias que permitan romperlo o incumplirlo en el futuro. No importa que el Protocolo, como acuerdo escrito, sea exhaustivo y detallado en sus previsiones –de hecho cualquier profesional con suficiente práctica en este campo cuenta con excelentes modelos que, sumados a la moderna técnica del “copy and paste”, permite brindar Protocolos “Fast Track” en unas pocas horas- sino que, como todo contrato, si no está acompañado de un compromiso moral firme de los involucrados, de su convicción de que el cumplimiento es deseable, justo y equitativo, de incentivos morales y económicos para el cumplimiento, de una cultura de participación, equidad y justicia y de un proceso de constitución y formación del Protocolo que lo legitime como norma vinculante, pues lo exhaustivo y detallado de las previsiones solo hará mas trabajosa la labor de los abogados de los familiares en el futuro conflicto que seguramente se avecinará al primer intento de aplicar ese Protocolo “Fast Track”.
Conclusión
Definitivamente no hay que hacer Protocolos Familiares “Fast Track”. Dejo para futuros post mis comentarios y sugerencias sobre como llevar adelante el proceso de negociación y la conformación de un Protocolo Familiar que sea sustentable y eficaz para la supervivencia exitosa de la empresa familiar en consonancia con la armonía de sus integrantes. En este señalo que contar con un documento escrito que denominemos graciosamente “Protocolo Familiar”, hecho en la recoleta soledad del líder de la empresa familiar, arbitrado por sus asesores e impuesto a los restantes integrantes de la familia y de la empresa como un dictado de la naturaleza está destinado al irremediable fracaso en cualquier situación en la que se pretenda que ese Protocolo funcione. El Protocolo Familiar así elaborado solo es un "fast track" al conflicto futuro.
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